한경BP

최근 자동차 및 제조업의 경쟁은 점점 치열해지고 있다. 금융 위기 이후 저성장, 저물가 현상이 장기화되고 소비자는 가격이 저렴하면서 품질은 우수한 제품을 꼼꼼하게 따지며 구입한다. 이제는 무턱대고 제품의 가격을 올려 수익을 창출할 수 없는 시대가 된 것이다. 이럴 때에 기업이 살아남으려면 아무도 따라 할 수 없는 특수한 기술을 보유하던가 아니면 제품의 원가를 줄여 경쟁력을 높이는 방법뿐이다. 

세계 1등 자동차 기업으로 알려진 도요타는 TPS 즉, 도요타만의 생산 방식을 통해 낭비를 제거하고 원가를 줄여 세계 최고의 이익을 내고 있다. 또한, 자공정완결 시스템이나 실수 방지 장치 등을 활용하며 불량을 원천적으로 방지해 우수한 품질의 제품을 만들어낸다. 

도요타 엔지니어링 대표인 호리키리 도시오는 도요타 이익의 원천은 원가 기획을 통한 원가 절감에 있다고 말한다. 제품 판매 가격을 시장이 결정하는 요즘은 이익을 늘리기 위해서는 원가를 관리하는 방법밖에 없다. 그래서 도요타는 원가를 제품의 설계․ 개발 단계부터 철저히 관리하고 원가 관리를 실천한다. 

도요타의 모든 직원은 상품별 원가를 알고 목표 원가를 달성하기 위해 매일 확인하고 연구한다. 상품별 원가는 본사 재경이 계산하는 일반적인 기업 회계를 위한 원가와는 달리 별동대와 현장 직원들의 일상 업무 속에서 계산되는데, 상품별 원가를 정확히 계산할 수 있으면 원가 절감에 도움이 될 뿐만 아니라 경쟁 업체의 부품 가격을 알 수 있는 등 생각지도 못한 효과를 얻을 수 있다고 한다. 

이처럼 도요타 경쟁력의 근저에는 ‘원가’가 있다. 《도요타의 원가》는 도요타가 원가를 어떻게 관리하고 다루는지를 체계적으로 알려주며 이를 통해 진짜 이익을 창출할 수 있는 도요타만의 노하우를 소개한다. 도요타 이익의 원천인 원가 절감과 원가 기획 추진 방식 그리고 그 효과를 비약적으로 높이는 자공정완결 시스템과 차종 담당 개발 총괄 책임자인 CE의 역할에 대해 살펴본다. 또한, 원가 절감의 정밀도를 높이는 대책으로 낭비 제거와 오베야 방식을 설명하며 도요타를 최강으로 만든 원가 기획의 전모를 밝힌다. 

많은 기업이 원가를 절감해야 하는 것은 아는데 어떻게 추진해야 하는지는 그 구체적인 방법은 잘 모른다. 저자는 단순히 직원들이 따라주지 않는다는 불평을 할 게 아니라 체계적인 원가 기획 시스템을 통해 상품 기획에서 양산까지 진행 단계에 따라 원가를 관리해야 한다고 말한다. 

어느 회사나 처음에는 어떤 상품을 출시할지, 고객은 어떤 성능과 품질을 원하는지를 알아보고, 이것을 고객과 가장 가까운 판매 부문에서 ‘상품 기획’이라는 형태로 제안한다. 도요타에서는 신제품 기획안이 제출됨과 동시에 원가 기획 회의를 시작한다. 그리고 가장 먼저 신제품의 성능과 품질을 실현하기 위한 목표 원가를 설정하고, 이것을 맞추기 위한 활동을 양산 직전까지 계속하면서 엄격한 자체 점검 과정을 통해 목표 원가를 실현하려고 노력한다. 이것이 도요타에서 말하는 원가 기획이다. 

대부분 회사는 제품 기획과 원가 기획 중에 제품 기획을 중심으로 진행한다. 하지만 도요타는 제품 기획을 진행하는 동시에 해당 제품의 원가를 확실히 정리하기 위해 제품 기획과 원가 기획을 동시에 검토한다. 그 이유는 원가 절감을 효율적으로 추진하려면 제품 설계의 선행 단계에서 원가를 설계 도면에 반영하는 것이 중요하기 때문이다. 개발이 진행될수록 원가를 절감할 가능성과 선택의 폭이 줄어든다. 그래서 도면 설계 전 선행 단계에서 목표 원가를 결정한다. 이게 바로 다른 회사와 다른 도요타만의 경영 비법 중 하나다. 

설계자는 원가를 고려하지 않고 설계할 수 없다. 그래서 원가 기획에서 설정된 목표 원가의 범위 내에서 제품을 만든다. 이처럼 도요타는 원가와 성능, 품질을 저울질하며 타협점을 찾는다. 그리고 모든 것은 서로 절충해 결정해야 한다고 여기고 이런 저울질은 상품이 생산될 때까지 계속된다. 

이 책에서는 원가 절감에 대한 대안으로 낭비 제거와 오베야 방식을 소개했다. 아무리 열심히 일해도 깨닫지 못하는 곳에서 여러 가지 낭비가 발생하기 때문에 이를 무시하면 적지 않은 비용이 낭비된다. 이 책에서는 대표적인 낭비 7가지를 소개하는데, ① 과잉 생산에 의한 낭비, ②작업 대기에 의한 낭비, ③운반에 의한 낭비, ④ 가공 그 자체에 의한 낭비, ⑤ 재고에 의한 낭비, ⑥동작에 의한 낭비, ⑦불량품․재작업에 의한 낭비이다. 이런 7가지 낭비를 파악하는 것은 업무를 얼마나 부가가치가 있는 일로 바꿀 수 있는지에 대한 고민이다. 

낭비 제거에 대한 대표적인 아이디어로는 실수 방지 장치(풀푸르트)가 있다. 도요타는 수십 년에 걸쳐 다양한 실수 방지 장치를 개발해왔다. 그리고 되도록 비용을 들이지 않고 지혜와 아이디어로 실현하기 위해 노력했다. 실수가 발생해도 실수한 사람을 탓하기보다는 실수를 방지하는 대책 마련에 힘써야 한다는 것이 도요타의 기본 사고방식이다. 실수 방지 장치를 통해 실수를 예방하는 것은 낭비를 발생시키지 않고 불량품 유출을 방지한다는 점에서 원가 절감에 기여한다. 

낭비 제거가 공장 부문에서 원가 절감을 하기 위한 대책이었다면 오베야 방식은 관리 부문에 적용하기 좋은 원가 절감 대책이다. 오베야는 ‘공동으로 사용하는 큰 방’이라는 뜻이다. 즉, 오베야 방식은 신차 개발 또는 현장 개선 시 관련 부문의 전원이 한 공간에 모여 투명한 정보 공유 및 즉석 토론을 통해 신속하게 과제를 해결 하는 업무 방식을 말한다. 한마디로 말하면 관계자 모두에게 정보를 공유하는 방법이다. 큰 방이나 복도 벽에 누구나 볼 수 있게 관련 정보를 전시해 두면 이 방에 들어오기만 해도 관련 사업이 어떻게 진행되고 있는지 한눈에 볼 수 있다. 그래서 더욱 정확한 판단을 내릴 수 있고, 사안에 대한 결정도 빨라진다.  

저자가 직접 컨설턴팅한 결과, 스태프 부문에서 오베야 방식을 도입했을 때 성공한 사례가 많다고 한다. 특히, 중역진들이 각자 방에서 일하며 메일로 업무를 처리하는 것이 일반적인 서구 기업에서 많은 큰 효과를 보았다. 세계적으로 유명한 미국의 오토바이 제조사인 할리 데이비슨은 오베야 방식을 도입하여 신형 모델 개발 기간을 절반으로 단축했으며, 보잉사에서도 오베야 방식을 도입하여 생산성을 향상하는 데 성공했다. 스리랑카에서는 경영 부문에 오베야 방식을 도입해 눈에 보이는 효과를 얻었다. 이처럼 오베야 방식을 적용해 다양한 문제를 가시화해 효과적으로 해결한 사례들은 우리 기업들도 한번 쯤 되돌아보아야 하는 부분이다. 

저자는 무엇보다 개개인에 의해 결정되는 부분과 시스템을 만들어 지원하는 부분, 마지막으로 최고 경영진의 의식을 잘 정비하면 이익을 창출하는 시스템이 완성되고 이익률을 높일 수 있는 회사가 될 수 있다고 말한다.

그동안 벤치마킹해 왔던 독일의 폭스바겐 몰락으로 인해 진정한 경쟁력의 근본을 생각하게 되는 요즘이다. 이럴 때 도요타의 생산 방식은 침체되고 있는 제조업을 살릴 대안 중 하나로 떠오르고 있다. 《도요타의 원가》는 기업의 상품별 원가를 줄이기 위해 노력하는 기업의 경영진이라면 꼭 한번 읽어봐야 할 필독서이다.

규슈대학 공학부 항공공학과를 졸업했고, 1966년에 도요타자동차 주식회사에 입사해 생산라인의 공정 설계, 설비 계획, TPS 등을 맡았다. 1979년 이후에는 해외 공장 생산라인의 공정 설계, 설비 계획, TPS에 종사했으며, 1987년 이후에는 대만의 궈루이자동차(国瑞汽車)의 경영 관리 외에도 중국 부품 생산 사업 전개와 기획에 힘썼다. 2002년 설립한 도요타 엔지니어링 주식회사의 대표이사 사장으로 취임한 후 현재 회장으로 있으며, 일본 내의 제조업을 비롯해 러시아, 중국, 한국의 제조업 외 할리데이비슨 사나 보잉 사 등의 미국 제조업 등을 지원하고 있다. 2008년 설립한 주식회사 도요타 매니지먼트 연구소의 대표이사이고, 후지쓰 주식회사나 한국 기업 포스코 등에 TPS에 의한 경영, 관리를 지도하고 있다. 2009년, 사단법인 TPS 검정협회를 설립하여 이사장에 취임했다.

글로벌경영연구소는 글로벌 경제 시장과 경제 동향 분석 및 전망을 통해 기업 경영에 미칠 영향을 분석하는 일을 한다. 또한, 경영 정책 및 지정학적 리스크 분석을 통해 경영 리스크를 사전에 파악하여 실행 가능한 기업의 전략 방향을 제시한다. 자동차 산업의 조사 분석뿐만 아니라 철강, 건설, 금융 등의 산업을 연구하고 산업 내 경쟁 환경 변화와 기업 전략을 분석하는 등 경제 경영에 관련된 각종 연구를 진행하고 있다.

현재 한국 도요타 엔지니어링, 한국 VE컨설팅의 대표이사이며 동시에 도요타 엔지니어링 아시아 담당 부사장이다. 기아 자동차에서 13년간 근무했고, 일본 경영시스템협회, 일본 VE협회, 일본 TPS 검정협회에서 활동하며 한국 관리회계학회 상임이사를 역임했다. 또한, 일본 VE 리더 인정증과 TPS 교육강사 인정증을 한국인 최초로 취득했다.

번역서로는 《원가기획 이론과 실천》, 《VE 활동의 실천 STEP》, 《기술적 원가혁신 매뉴얼》 등이 있으며, 《도요타 무한성장의 비밀》을 감수했다.

추천사 _ 원가 경쟁력의 중요성을 다시 한번 일깨우다 

머리말 _ 도요타 이익의 원천은 원가 절감에 있다 

1. 도요타의 관점에서 ‘일’이란 무엇인가 

2. 원가를 의식하면서 일을 한다는 것은 무슨 의미인가 

3. 이익은 설계・개발 단계에서 모두 결정된다 

4. 왜 원가 절감을 중시하는가 

1. 원가 절감을 위해서 무엇부터 시작해야 할까 

2. 원가 절감은 어떻게 추진하는 것이 좋은가 

3. 원가의 회계 처리는 어떻게 하고 있는가 

4 기업 회계상의 원가와 원가 관리상의 원가는 어떻게 다른가 

5. 원가의 종류는 어떤 것이 있을까 

6. 원가 계산 | 경제성 검토 

7. 원가 계산 | 내재화 혹은 외주화 검토 

8. 원가 계산 | 손익분기점

9. 원가 계산 | 차액 원가 · 절대 원가 

10. 어떻게 타사의 원가까지 추정할 수 있는가 

11. 어떻게 협력업체의 원가까지 추정할 수 있는가

1. 최종 검사에서 불량을 없앨 수 있는가 

2. 자공정완결은 어디까지 응용할 수 있는가 

3. CE는 어떻게 선발되고, 어떤 일을 하는가 

4. CE는 어떻게 고객의 요구를 파악하는가 

5. 부가가치에 중점을 둔 도요타의 강점

1. 상품 기획부터 양산까지 프로세스는 어떻게 되는가 

2. 판매 부문에서 제안하는 상품 기획이란 무엇인가 

3. 제품 기획이 있는데도 왜 원가 기획이 필요한가 

4. 총원가를 어떻게 할당하는가 

5. 원가 기획 회의는 어떻게 진행되는가 

6. 원가 계획은 어떻게 추진하는가 

7. 부품 설계 단계에서는 어떻게 원가를 달성하는가 

8. 부품 설계 확인은 어떤 방식으로 진행하는가

1. 부가가치가 없는 일을 배제하려면 어떻게 해야 하는가 

2. 낭비 제거를 위해서는 어떤 관점이 필요한가 

3. 현장의 낭비는 어떻게 제거해야 하는가 

4. 비용과 인력을 들이지 않는 낭비 제거란 무엇인가 

5. 불량품을 줄이기 위해 어떻게 하는가 

6. 낭비 제거를 설계 단계에서 활용하는 방법은 무엇인가 

7. 도요타식의 안이한 이해에 의한 실패 

8. 적자 회사를 흑자로 만든 낭비 제거

1. 도요타의 가시화란 무엇인가 

2. 오베야 방식을 도입하면 무엇을 할 수 있는가 

3. 어떤 효과가 있는가 

4. 어디까지 응용할 수 있는가 

5. 어떻게 추진하면 좋은가 

6. 원가 절감의 효과가 있을까

맺음말 _ 이익은 생산하기 전에 모두 결정되어 있다