도서
성공을 퍼트려라
탁월한 인재를 만드는 확산의 경영
책소개
2014년 아마존 올해의 책
2014년 파이낸셜타임즈 올해의 책
2014년 Entrepreneur 올해의 책
INC닷컴, 라이브러리저널, 월스트리트저널 베스트셀러
조직관리 분야의 최고 석학 로버트 서튼, 허기 라오 교수
전 세계 CEO들이 추천한 스탠퍼드대 명강의
실패 없는 성장을 할 수 있는가?
요즘 전 세계적으로 스타트업이 붐이다. 모든 기업이 그렇듯 처음 시작할 때는 소규모 조직으로 시작한다. 처음에는 3명, 7명, 12명 등 점점 성장을 거듭할수록 회사의 규모가 커져간다. 그렇게 규모가 커지면서 글로벌 기업에 팔기도 하고, 투자를 받아서 더 키우기도 한다. 그런데 문제는 독점적인 콘텐츠와 기술력으로 승승장구 하던 기업이 어느 정도 성장을 이루고 난 뒤 스스로를 감당하지 못하게 될 때다. 그 원인은 무엇일까?
저자들은 이 점에 주목했다. 왜 조직이 성장하면서 좋은 점을 전파하지 못할까, 또 어떻게 하면 소규모 조직에서 시작된 좋은 점을 널리 퍼트릴 수 있을까 하는 문제 말이다. 이 부분에서 중요한 점은 바로 좋은 것은 퍼트리기가 진짜 어렵다는 것이다. 그 이유는 무엇이고, 어떻게 그 문제를 해결할 수 있을까?
《성공을 퍼트려라》는 이러한 기업의 성공을 결정짓는 문제, 어떻게 성공을 소수에서 다수로 퍼트려 조직을 성장시킬 수 있는가를 다룬 책이다. 또한 평범한 사람을 핵심 인재로 키울 수만 있다면, 적은 것에 안주하지 않고 더 많은 것을 얻을 수만 있다면, 불황에도 절대 실패하지 않는 성장을 이룰 수 있다고 말한다. 이는 현재 기업과 조직이 성장하는 가장 중요한 열쇠다.
불황에도 승승장구하는 조직의 비밀
모든 기업들은 성장에 목숨을 건다. 기업은 이윤을 남겨야 하기 때문에 당연한 논리다. 그러나 어느 정도 성장을 하면 왜 그대로 멈추는 것일까? 그동안에 성장을 이룬 성공의 경험들이 지속적으로 개인과 조직에 전달되지 못해서일까? 아니면 어떤 문제가 기업의 성장을 방해하는 것일까?
리더와 조직이 직면한 문제, 성장이 멈춰 더 이상 어떻게 할 수 없는 상황에 처한 기업들, 수많은 리더들이 이러한 문제들에 대해 스탠퍼드대 로버트 서튼과 허기 라오 교수에게 고민을 상담했다. 두 교수는 지난 7년간 이러한 문제들을 극복한 모범 사례를 분석하고, 더 좋은 성과를 낼 수 있는 부분이 무엇인지에 대해 집중했다. 그 결과 아주 작은 부분에서 성공한 경험이 조직 전체에 퍼트려지지 않는 문제점을 발견하고, 이를 어떻게 확산시킬 수 있는지에 대한 구체적이고 실제적인 접근 방법을 찾아냈다. 로버트 서튼과 허기 라오 교수는 다양한 분야의 기업의 실제 사례와 숨겨진 이야기를 연구, 분석하여 조직이 성공적으로 성장하는 데에 필요한 비밀을 밝혀내고 있다.
어떻게 조직의 판을 짜야 할까?
신생 기업들의 경우 제대로 탁월성을 확장하지 못한 채 인원만 늘리는 경우가 많다. 그렇게 되면 회사의 가치와 신념, 그리고 성공 경험을 조직에 퍼트리기가 여간 쉽지 않다. 이러한 문제에 직면한 기업들은 결국 성장이 둔해지거나 오히려 조직의 어려움을 겪을 수 있다. 그렇다면 이와 반대로 승승장구하는 조직의 비결은 도대체 무엇일까? 저자들은 두 가지 방법의 문제제기를 한다. 바로 속도와 접근방식, 즉 어떻게 판을 짜야 하느냐의 문제라는 것이다.
먼저, 속도의 문제를 생각해야 한다. 규모를 확장한다고 인원만 늘린다고 되는 게 아니라는 점이다. 속도가 중요한 만큼 브레이크도 중요하다. 브레이크를 아는 사람이 속도를 낼 수 있기 때문이다. 저자들은 이런 문제를 공중전이냐, 지상전이냐의 예를 들어 설명한다. 2차 세계 대전 당시 비행기 조종사가 하늘에서 목표지점을 향해 미사일을 쐈다. 그러나 미국 미사일의 18%만이 목표지점 300m 이내에, 영국 미사일의 20%만이 8km 이내에 명중했다. 공중에서 지휘하는 것만으로는 목표지점을 맞출 수 없다. 육군의 지시를 받은 경우 명중률은 70%까지 올라갔다. 즉 관리자도 실무에 뛰어들어서 현실과 밀착할 필요가 있다는 의미다.
그 다음, 접근방식의 문제를 고려해야 한다. 저자들은 이를 두고 가톨릭적 접근이냐, 불교적 접근이냐 하는 종교적인 예로 설명한다. 카톨릭적 접근은 모든 구성원이 똑같이 행동하고 똑같이 사고해야 한다는 표준화적인 입장이며, 불교적 접근은 일을 행하는 동기만 같으면 그 방식이 사람마다, 지역마다 다름을 허용하는 입장이다. 둘 중 어느 방식이 절대적으로 옳다고 할 수 없다. 두 접근 방향을 적절히 활용할 줄 알아야 한다는 의미다.
또한 저자는 성장을 이끌어내는 7가지 자세에 대해서도 언급한다. 발자취만이 아닌 마음가짐을 전파하라, 오감을 이용하라, 장기적인 꿈과 단기적인 현실을 접목하라, 책임감을 키우라, 너무 많은 사공을 조심하라, 더하기와 빼기를 적절히 활용하라, 더 빨리, 더 멀리 가려면 속도를 늦추라 같은 매우 구체적이고 현실적인 조언들 가득하다. 그리고 한발 더 나아가 성공을 확산할 수 있는 5가지 원칙을 매우 설득력 있는 사례를 들어 명확하게 제시하고 있다.
성공을 확산시키는 5가지 원칙
1. 뜨거운 명분에서 차가운 해법을 끌어내라
스탠포드 대학교 학생들은 캠퍼스에서 오토바이를 타고 다닌다. 넓은 캠퍼스를 자유롭게 오가려면 오토바이가 가장 좋은 교통수단이기 때문이다. 그러나 헬멧을 쓰는 학생은 거의 없다. 학교에서는 헬멧 착용률을 높이기 위해 실제로 오토바이 사고를 당했던 학생인 칼리의 강연을 열었다. 큰 사고는 아니었지만 헬멧을 쓰지 않았던 탓에 피해가 컸다. 어지럼증, 기억 상실, 피로감 때문에 그 학기는 휴학을 해야 했으며, 사고 전의 상태로 완전히 회복되기까지 1년 반이 걸렸다. 학생들의 마음을 움직인 칼리의 이야기는 “뜨거운 명분”이었다. 관심을 끌고 감정적인 에너지를 불러일으켰으며 학생들의 행동을 바꾸었다.
헬멧 착용률을 높이기 위해 한 팀의 학생들은 축구팀 선수들을 대상으로 실험을 했다. 뜨거운 명분을 말할 때에는 줄거리, 상징, 언어, 이유 등 마음에서 우러나는 믿음과 감정을 사용했다. 효과적인 뜨거운 명분은 자랑스러움이나 정당한 분노 등 강력한 감정을 이끌어낸다. 이러한 감정을 다수의 사람이 동시에 느끼면 의미 있는 행동이 촉발되어 차가운 해법으로 이어진다.
학생들은 깨진 수박을 다친 머리에 비유했다. 깨진 수박의 사진을 축구 선수들에게 보여주며 헬멧을 써야 머리를 보호할 수 있다고 이야기했다. 이는 선수들 사이에 강한 감정을 불러일으켰다. 뜨거운 명분의 신호인 것이다. 이러한 감정을 행동으로 연결시켰다. 선수들은 헬멧을 쓰겠다는 선서에 서명했고, 이러한 마음가짐은 선수들의 머릿속에 자리 잡기 시작했다. 모든 선수들이 헬멧을 쓰고 다녔고, 심지어 절대 헬멧을 쓰지 않겠다고 주장하던 선수까지도 헬멧을 쓰게 되었다. 이러한 ‘수박공격’ 사례는 뜨거운 명분에서 차가운 해법을 어떻게 이끌어냈는지 잘 보여주고 있다.
그러나 믿음만을 불러일으키는 데에 집중하다 보면 성공적인 성장을 가져오는 건설적인 행동은 일어나지 않을 것이다. 실제로 여러 기업의 임직원들에게 회사의 탁월성을 키우기 위해 어떻게 해야 하느냐고 물으면 아직 시작되지 않은 추상적인 계획을 늘어놓거나 회사와 상관없는 다른 회사의 성공 사례를 읊는 경우가 많다. 이는 ‘똑똑한 이야기의 함정’ 현상으로, 계획, 회의, 브레인스토밍 등으로 행동을 대신하려 하는 것이다. 그러나 수박공격의 사례처럼 믿음을 행동으로 연결해야 회사가 성장할 수 있다.
탁월성을 키우려면 리더와 팀원은 뜨거운 명분을 불러일으키고, 사람들이 마음가짐을 달리하도록 격려하며, 생각과 행동이 동시에 변하도록 이끌어야 한다. 이 선순환의 고리를 만들어내려면 우선 문제를 정확히 명시해야 한다. 그 다음 장애물을 파악하고 모두가 확인할 수 있는 곳에서 행동을 취해야 한다. 때로는 조직의 암묵적인 규칙이나 통념에 반하는 일도 해야 한다.
2. 인지 부하를 줄여라
“더, 더, 더”를 외치는 성장은 부서나 기업을 큰 함정에 빠뜨릴 수 있다. 성장은 사람들을 낯설고 어렵고 힘든 상황으로 몰아넣기도 한다. 이러한 복잡함은 개인의 업무 능력을 훨씬 뛰어넘어, 잘못된 결정을 내리거나 의지를 무너뜨리기도 한다. 이러한 상태를 ‘인지 부하’라 부르며, 인지 부하의 부작용은 익히 알려져 있다.
조직이 커질수록 업무량도 늘어나고 구성원들의 능력을 벗어나 옳은 결정을 내릴 의지도 무너뜨린다. 오피스 디포의 사례에서 보면 2010년 ‘미스테리 쇼퍼’의 평가는 최고치였지만 매출은 떨어지는 기이한 일이 벌어졌다. 회장이 15개 주의 70개 상점을 직접 방문해보니 점원과 매니저가 바닥 청소나 재고 정리 등의 업무에 집중한 나머지 고객 응대를 소홀히 하고 있었던 것이다. 미스테리 쇼퍼의 평가는 고객의 입장과는 달랐던 것이다.
업무량이 증가하여 인지 부하가 일어나면 사람들은 최선의 목적을 무시하고 엉뚱한 일을 하며 산만해진다. 개개인의 성과뿐만 아니라 팀 전반적인 성과도 떨어진다. 사업의 규모가 커지면서 직원이 늘어나면 1인당 업무량은 잠시 줄어들지 몰라도 다양한 부작용이 나타날 수 있다.
3. 뛰어난 사람에게 책임감을 부여하라
미국 15대 운송회사인 한 항공사에서 혼자 비행기에 탑승하는 아홉 살 여자아이를 잃어버린 사건이 있었다. 마중 나오기로 한 업체에서 시간을 착각한 작은 실수였는데, 이 항공사 직원 중 아무도 이 아이를 나서서 도와주지 않았다. 심지어 아이가 전화를 쓸 수 있냐고 물어보았을 때에도 거절했다. 결국 아이의 엄마가 항공사 직원에게 엄마로서 부탁하자 그제야 15분 만에 아이를 찾아주었다. 항공사 직원 개개인은 모두 능력이 뛰어난 사람들이었지만 책임감이 부족했던 것이다. 성공하려면 건강한 책임감과 능력, 두 요소 모두 필수적이다. 어느 것도 덜 중요하지 않다.
넷플릭스는 우수한 직원들에게 높은 급여를 주어 항상 뛰어난 성과를 거둘 수 있도록 했다. 하지만 이러한 방식이 통하는 조직은 넷플릭스 뿐일 것이다. 대부분의 조직은 우수한 직원을 뽑는 대신 잠재력 있는 사람을 뽑아 교육시키는 데에 집중한다. 일본 도시락 가게인 타마고야는 도쿄 직장인들에게 도시락을 배달한다. 특별히 복잡한 기술은 없지만 매일 6만~7만 5천 개의 도시락을 시간 맞춰 배달한다. 이 회사의 시장조사는 도시락 배달부들이 담당하는데 이들 대부분은 고등학교 중퇴생이거나 전과자였다. 이들은 자신의 구역 고객들을 직접 만나서 주문을 받는데, 제 시간에 도시락을 배달하기 어려운 경우 주문을 받지 않았다. 도시락 용기도 직접 수거하며 남은 음식을 분석하여 고객의 기호를 파악했다. 고등학교 중퇴자인 타마고야의 창립자는 도시락 배달부들에게 동기부여를 하면서 책임감을 부여한 것이다. 문제는 뛰어난 사람들에게 책임감을 부여하는 방법이다.
4. 개개인의 탁월성을 파악하고 엮어라
조직이 성장하려면 개개인의 탁월성을 파악하여 이들의 전문적인 기술과 아이디어를 적절히 엮을 줄 알아야 한다. 그러면 한 사람 혹은 한 조직의 탁월성이 도미노처럼 연쇄반응을 일으켜 다른 사람 혹은 다른 조직으로 유입된다. 앞에서 살펴본 대부분의 사례가 이러한 연쇄반응을 통해 이루어낸 성공이다.
당연한 이야기지만 탁월성의 연쇄반응을 일으키려면 조직 내에 탁월성이 존재해야 한다. 그러나 대부분의 리더는 작은 능력이라도 있으면 이를 여러 분야에 걸쳐 조금씩 활용하고자 한다. 그러면 마법처럼 탁월성이 생겨나리라 기대한다. 그러나 실제로는 조직 구성원이 깊게 집중해야 할 분야를 결정할 수 없게 된다.
능력이 제한된 팀을 이끌 때, 때로는 이들의 능력을 먼저 발굴하여 탁월성을 키우는 것이 더 좋은 결과를 낳기도 한다. HP의 공급망을 관리하던 한 기업은 처음에 공급망에 대해 전문적인 지식이 부족했다. 그러나 전문가들과 협업하면서 이 기업은 점차 공급망 문제를 노련하게 다룰 수 있게 되었다. 몇 년 뒤 이 기업은 HP의 큰 신뢰를 얻어 현재 HP 프린터 사업의 주요 파트너가 되었다. 이 기업은 가지고 있던 부족한 능력을 땅콩버터처럼 얇고 넓게 펴지 않고 전문 지식을 습득하는 데에 집중한 덕분에 가능한 일이었다.
그렇다면 어떤 사람들을 연결해야 하는가? 문제는 능력을 갖춘 사람의 숫자가 아니라 능력의 다양성이다. 다양한 능력을 갖춘 사람들로 팀을 꾸리면 더 빠른 성장을 일궈낼 수 있다. 또한 ‘멀티플라이어’를 고용해야 한다. 멀티플라이어란 다른 사람의 탁월성을 자극하여 그의 능력을 극대화하도록 돕는 사람이다.
5. 악은 선보다 세다
디즈니랜드는 아주 사소한 세부사항까지 꼼꼼히 챙기는 것으로 유명하다. 포브스에도 이런 글이 실렸다. “디즈니랜드의 길에는 과자 포장지나 씹다 버린 껌, 흘린 팝콘을 찾아볼 수 없다. 수천 명의 사람들이 오가는 디즈니랜드의 메인 스트리트에 오점 하나 없다는 점은 몹시 놀랍다.” 디즈니랜드의 경영자는 나쁜 것이 좋은 것보다 강하다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.
이는 일반적인 인간의 행동에도 적용된다. 나쁜 행동은 전염병처럼 빨리 퍼진다. 그러나 나쁜 행동은 책임감을 희석시키고, 결과적으로 조직의 성장에 악영향을 미친다. 파괴적인 생각과 행동을 제거하고 방지하는 것이 리더의 과제다.
어떻게 좋은 점을, 소수에서 다수로 퍼트릴 것인가?
탁월한 성과를 전파하기 위해 갖춰야 할 조건들에 대해 이야기하면서도 저자는 결국 탁월함을 퍼트리는 것은 개인이기 때문에, 모든 직원은 ‘자신이 회사를 소유한 것처럼’ 느끼고 행동해야 하고, 다른 한편으로는 자신이 회사에 소유된 것처럼 느껴야 한다고 강조하고 있다. ‘소유주’가 되면 뛰어난 실적을 내기 위해 자신은 물론이고 동료, 상사, 부하, 공급업체, 고객들을 밀어붙일 의욕이 생긴다. 이에 따라 조직 전체에 상호적 의무감이 작용한다. 또한 ‘소유된다’는 것은 상사, 동료, 의뢰인, 고객들이 요구하는 높은 기준을 예상하고, 수용하며, 충족하기 위해 열심히 노력함을 뜻한다.
인터넷을 통한 동영상 서비스의 선두주자 넷플릭스에서 직원들은 상당한 자율권을 지닌다. 즉 일하는 방식을 자율적으로 정한다. 그러나 그들은 엄청난 급여를 받고 대단히 까다로운 기준을 충족해야 하기 때문에 회사에 소유되기도 한다. 일본의 도시락 배달업체 다마고야에서도 마찬가지다. 배달원들은 자신이 고객과 배달 경로를 선택하기 때문에 오너처럼, 즉 독립적인 하청업자처럼 생각하고 행동한다. 동시에 그들은 삶을 재건할 기회를 준 고객, 동료, 지역 책임자 그리고 사장에게 의무감을 느낀다.
이밖에도 다양한 사례를 통해 저자는 탁월성의 확산은 양적인 것뿐만 아니라 마음 자세도 포함되는 것이라고 지속적으로 강조하고 있다. 이 책을 선택한 독자들은 어떻게 평범한 사람을 핵심 인재로, 소수에서 다수로 퍼트릴 것인가에 대한 고민을 이미 하고 있었을지도 모른다. 오히려 책에서 제시한 많은 난관을 살펴봄으로써 쉬운 경로가 없음을 명확히 인지하게 되었을 것이다. 그러나 머리로 생각했던 확산이라는 주제가 가슴 깊은 곳까지 뜨겁게 전염되는 것을 새록새록 느낄 것이다. 확산의 경영의 모범 사례였던 젯블루 직원의 말을 상기시켜 보라.
“내가 일하는 곳이 임원들이 아닌 ‘우리의 회사’라는 느낌을 받게 됐어요.”
이것이야말로 효과적인 확산 활동의 성과며, 힘든 여정을 함께 하게 만드는 만족감이다.
2014년 파이낸셜타임즈 올해의 책
2014년 Entrepreneur 올해의 책
INC닷컴, 라이브러리저널, 월스트리트저널 베스트셀러
조직관리 분야의 최고 석학 로버트 서튼, 허기 라오 교수
전 세계 CEO들이 추천한 스탠퍼드대 명강의
실패 없는 성장을 할 수 있는가?
요즘 전 세계적으로 스타트업이 붐이다. 모든 기업이 그렇듯 처음 시작할 때는 소규모 조직으로 시작한다. 처음에는 3명, 7명, 12명 등 점점 성장을 거듭할수록 회사의 규모가 커져간다. 그렇게 규모가 커지면서 글로벌 기업에 팔기도 하고, 투자를 받아서 더 키우기도 한다. 그런데 문제는 독점적인 콘텐츠와 기술력으로 승승장구 하던 기업이 어느 정도 성장을 이루고 난 뒤 스스로를 감당하지 못하게 될 때다. 그 원인은 무엇일까?
저자들은 이 점에 주목했다. 왜 조직이 성장하면서 좋은 점을 전파하지 못할까, 또 어떻게 하면 소규모 조직에서 시작된 좋은 점을 널리 퍼트릴 수 있을까 하는 문제 말이다. 이 부분에서 중요한 점은 바로 좋은 것은 퍼트리기가 진짜 어렵다는 것이다. 그 이유는 무엇이고, 어떻게 그 문제를 해결할 수 있을까?
《성공을 퍼트려라》는 이러한 기업의 성공을 결정짓는 문제, 어떻게 성공을 소수에서 다수로 퍼트려 조직을 성장시킬 수 있는가를 다룬 책이다. 또한 평범한 사람을 핵심 인재로 키울 수만 있다면, 적은 것에 안주하지 않고 더 많은 것을 얻을 수만 있다면, 불황에도 절대 실패하지 않는 성장을 이룰 수 있다고 말한다. 이는 현재 기업과 조직이 성장하는 가장 중요한 열쇠다.
불황에도 승승장구하는 조직의 비밀
모든 기업들은 성장에 목숨을 건다. 기업은 이윤을 남겨야 하기 때문에 당연한 논리다. 그러나 어느 정도 성장을 하면 왜 그대로 멈추는 것일까? 그동안에 성장을 이룬 성공의 경험들이 지속적으로 개인과 조직에 전달되지 못해서일까? 아니면 어떤 문제가 기업의 성장을 방해하는 것일까?
리더와 조직이 직면한 문제, 성장이 멈춰 더 이상 어떻게 할 수 없는 상황에 처한 기업들, 수많은 리더들이 이러한 문제들에 대해 스탠퍼드대 로버트 서튼과 허기 라오 교수에게 고민을 상담했다. 두 교수는 지난 7년간 이러한 문제들을 극복한 모범 사례를 분석하고, 더 좋은 성과를 낼 수 있는 부분이 무엇인지에 대해 집중했다. 그 결과 아주 작은 부분에서 성공한 경험이 조직 전체에 퍼트려지지 않는 문제점을 발견하고, 이를 어떻게 확산시킬 수 있는지에 대한 구체적이고 실제적인 접근 방법을 찾아냈다. 로버트 서튼과 허기 라오 교수는 다양한 분야의 기업의 실제 사례와 숨겨진 이야기를 연구, 분석하여 조직이 성공적으로 성장하는 데에 필요한 비밀을 밝혀내고 있다.
어떻게 조직의 판을 짜야 할까?
신생 기업들의 경우 제대로 탁월성을 확장하지 못한 채 인원만 늘리는 경우가 많다. 그렇게 되면 회사의 가치와 신념, 그리고 성공 경험을 조직에 퍼트리기가 여간 쉽지 않다. 이러한 문제에 직면한 기업들은 결국 성장이 둔해지거나 오히려 조직의 어려움을 겪을 수 있다. 그렇다면 이와 반대로 승승장구하는 조직의 비결은 도대체 무엇일까? 저자들은 두 가지 방법의 문제제기를 한다. 바로 속도와 접근방식, 즉 어떻게 판을 짜야 하느냐의 문제라는 것이다.
먼저, 속도의 문제를 생각해야 한다. 규모를 확장한다고 인원만 늘린다고 되는 게 아니라는 점이다. 속도가 중요한 만큼 브레이크도 중요하다. 브레이크를 아는 사람이 속도를 낼 수 있기 때문이다. 저자들은 이런 문제를 공중전이냐, 지상전이냐의 예를 들어 설명한다. 2차 세계 대전 당시 비행기 조종사가 하늘에서 목표지점을 향해 미사일을 쐈다. 그러나 미국 미사일의 18%만이 목표지점 300m 이내에, 영국 미사일의 20%만이 8km 이내에 명중했다. 공중에서 지휘하는 것만으로는 목표지점을 맞출 수 없다. 육군의 지시를 받은 경우 명중률은 70%까지 올라갔다. 즉 관리자도 실무에 뛰어들어서 현실과 밀착할 필요가 있다는 의미다.
그 다음, 접근방식의 문제를 고려해야 한다. 저자들은 이를 두고 가톨릭적 접근이냐, 불교적 접근이냐 하는 종교적인 예로 설명한다. 카톨릭적 접근은 모든 구성원이 똑같이 행동하고 똑같이 사고해야 한다는 표준화적인 입장이며, 불교적 접근은 일을 행하는 동기만 같으면 그 방식이 사람마다, 지역마다 다름을 허용하는 입장이다. 둘 중 어느 방식이 절대적으로 옳다고 할 수 없다. 두 접근 방향을 적절히 활용할 줄 알아야 한다는 의미다.
또한 저자는 성장을 이끌어내는 7가지 자세에 대해서도 언급한다. 발자취만이 아닌 마음가짐을 전파하라, 오감을 이용하라, 장기적인 꿈과 단기적인 현실을 접목하라, 책임감을 키우라, 너무 많은 사공을 조심하라, 더하기와 빼기를 적절히 활용하라, 더 빨리, 더 멀리 가려면 속도를 늦추라 같은 매우 구체적이고 현실적인 조언들 가득하다. 그리고 한발 더 나아가 성공을 확산할 수 있는 5가지 원칙을 매우 설득력 있는 사례를 들어 명확하게 제시하고 있다.
성공을 확산시키는 5가지 원칙
1. 뜨거운 명분에서 차가운 해법을 끌어내라
스탠포드 대학교 학생들은 캠퍼스에서 오토바이를 타고 다닌다. 넓은 캠퍼스를 자유롭게 오가려면 오토바이가 가장 좋은 교통수단이기 때문이다. 그러나 헬멧을 쓰는 학생은 거의 없다. 학교에서는 헬멧 착용률을 높이기 위해 실제로 오토바이 사고를 당했던 학생인 칼리의 강연을 열었다. 큰 사고는 아니었지만 헬멧을 쓰지 않았던 탓에 피해가 컸다. 어지럼증, 기억 상실, 피로감 때문에 그 학기는 휴학을 해야 했으며, 사고 전의 상태로 완전히 회복되기까지 1년 반이 걸렸다. 학생들의 마음을 움직인 칼리의 이야기는 “뜨거운 명분”이었다. 관심을 끌고 감정적인 에너지를 불러일으켰으며 학생들의 행동을 바꾸었다.
헬멧 착용률을 높이기 위해 한 팀의 학생들은 축구팀 선수들을 대상으로 실험을 했다. 뜨거운 명분을 말할 때에는 줄거리, 상징, 언어, 이유 등 마음에서 우러나는 믿음과 감정을 사용했다. 효과적인 뜨거운 명분은 자랑스러움이나 정당한 분노 등 강력한 감정을 이끌어낸다. 이러한 감정을 다수의 사람이 동시에 느끼면 의미 있는 행동이 촉발되어 차가운 해법으로 이어진다.
학생들은 깨진 수박을 다친 머리에 비유했다. 깨진 수박의 사진을 축구 선수들에게 보여주며 헬멧을 써야 머리를 보호할 수 있다고 이야기했다. 이는 선수들 사이에 강한 감정을 불러일으켰다. 뜨거운 명분의 신호인 것이다. 이러한 감정을 행동으로 연결시켰다. 선수들은 헬멧을 쓰겠다는 선서에 서명했고, 이러한 마음가짐은 선수들의 머릿속에 자리 잡기 시작했다. 모든 선수들이 헬멧을 쓰고 다녔고, 심지어 절대 헬멧을 쓰지 않겠다고 주장하던 선수까지도 헬멧을 쓰게 되었다. 이러한 ‘수박공격’ 사례는 뜨거운 명분에서 차가운 해법을 어떻게 이끌어냈는지 잘 보여주고 있다.
그러나 믿음만을 불러일으키는 데에 집중하다 보면 성공적인 성장을 가져오는 건설적인 행동은 일어나지 않을 것이다. 실제로 여러 기업의 임직원들에게 회사의 탁월성을 키우기 위해 어떻게 해야 하느냐고 물으면 아직 시작되지 않은 추상적인 계획을 늘어놓거나 회사와 상관없는 다른 회사의 성공 사례를 읊는 경우가 많다. 이는 ‘똑똑한 이야기의 함정’ 현상으로, 계획, 회의, 브레인스토밍 등으로 행동을 대신하려 하는 것이다. 그러나 수박공격의 사례처럼 믿음을 행동으로 연결해야 회사가 성장할 수 있다.
탁월성을 키우려면 리더와 팀원은 뜨거운 명분을 불러일으키고, 사람들이 마음가짐을 달리하도록 격려하며, 생각과 행동이 동시에 변하도록 이끌어야 한다. 이 선순환의 고리를 만들어내려면 우선 문제를 정확히 명시해야 한다. 그 다음 장애물을 파악하고 모두가 확인할 수 있는 곳에서 행동을 취해야 한다. 때로는 조직의 암묵적인 규칙이나 통념에 반하는 일도 해야 한다.
2. 인지 부하를 줄여라
“더, 더, 더”를 외치는 성장은 부서나 기업을 큰 함정에 빠뜨릴 수 있다. 성장은 사람들을 낯설고 어렵고 힘든 상황으로 몰아넣기도 한다. 이러한 복잡함은 개인의 업무 능력을 훨씬 뛰어넘어, 잘못된 결정을 내리거나 의지를 무너뜨리기도 한다. 이러한 상태를 ‘인지 부하’라 부르며, 인지 부하의 부작용은 익히 알려져 있다.
조직이 커질수록 업무량도 늘어나고 구성원들의 능력을 벗어나 옳은 결정을 내릴 의지도 무너뜨린다. 오피스 디포의 사례에서 보면 2010년 ‘미스테리 쇼퍼’의 평가는 최고치였지만 매출은 떨어지는 기이한 일이 벌어졌다. 회장이 15개 주의 70개 상점을 직접 방문해보니 점원과 매니저가 바닥 청소나 재고 정리 등의 업무에 집중한 나머지 고객 응대를 소홀히 하고 있었던 것이다. 미스테리 쇼퍼의 평가는 고객의 입장과는 달랐던 것이다.
업무량이 증가하여 인지 부하가 일어나면 사람들은 최선의 목적을 무시하고 엉뚱한 일을 하며 산만해진다. 개개인의 성과뿐만 아니라 팀 전반적인 성과도 떨어진다. 사업의 규모가 커지면서 직원이 늘어나면 1인당 업무량은 잠시 줄어들지 몰라도 다양한 부작용이 나타날 수 있다.
3. 뛰어난 사람에게 책임감을 부여하라
미국 15대 운송회사인 한 항공사에서 혼자 비행기에 탑승하는 아홉 살 여자아이를 잃어버린 사건이 있었다. 마중 나오기로 한 업체에서 시간을 착각한 작은 실수였는데, 이 항공사 직원 중 아무도 이 아이를 나서서 도와주지 않았다. 심지어 아이가 전화를 쓸 수 있냐고 물어보았을 때에도 거절했다. 결국 아이의 엄마가 항공사 직원에게 엄마로서 부탁하자 그제야 15분 만에 아이를 찾아주었다. 항공사 직원 개개인은 모두 능력이 뛰어난 사람들이었지만 책임감이 부족했던 것이다. 성공하려면 건강한 책임감과 능력, 두 요소 모두 필수적이다. 어느 것도 덜 중요하지 않다.
넷플릭스는 우수한 직원들에게 높은 급여를 주어 항상 뛰어난 성과를 거둘 수 있도록 했다. 하지만 이러한 방식이 통하는 조직은 넷플릭스 뿐일 것이다. 대부분의 조직은 우수한 직원을 뽑는 대신 잠재력 있는 사람을 뽑아 교육시키는 데에 집중한다. 일본 도시락 가게인 타마고야는 도쿄 직장인들에게 도시락을 배달한다. 특별히 복잡한 기술은 없지만 매일 6만~7만 5천 개의 도시락을 시간 맞춰 배달한다. 이 회사의 시장조사는 도시락 배달부들이 담당하는데 이들 대부분은 고등학교 중퇴생이거나 전과자였다. 이들은 자신의 구역 고객들을 직접 만나서 주문을 받는데, 제 시간에 도시락을 배달하기 어려운 경우 주문을 받지 않았다. 도시락 용기도 직접 수거하며 남은 음식을 분석하여 고객의 기호를 파악했다. 고등학교 중퇴자인 타마고야의 창립자는 도시락 배달부들에게 동기부여를 하면서 책임감을 부여한 것이다. 문제는 뛰어난 사람들에게 책임감을 부여하는 방법이다.
4. 개개인의 탁월성을 파악하고 엮어라
조직이 성장하려면 개개인의 탁월성을 파악하여 이들의 전문적인 기술과 아이디어를 적절히 엮을 줄 알아야 한다. 그러면 한 사람 혹은 한 조직의 탁월성이 도미노처럼 연쇄반응을 일으켜 다른 사람 혹은 다른 조직으로 유입된다. 앞에서 살펴본 대부분의 사례가 이러한 연쇄반응을 통해 이루어낸 성공이다.
당연한 이야기지만 탁월성의 연쇄반응을 일으키려면 조직 내에 탁월성이 존재해야 한다. 그러나 대부분의 리더는 작은 능력이라도 있으면 이를 여러 분야에 걸쳐 조금씩 활용하고자 한다. 그러면 마법처럼 탁월성이 생겨나리라 기대한다. 그러나 실제로는 조직 구성원이 깊게 집중해야 할 분야를 결정할 수 없게 된다.
능력이 제한된 팀을 이끌 때, 때로는 이들의 능력을 먼저 발굴하여 탁월성을 키우는 것이 더 좋은 결과를 낳기도 한다. HP의 공급망을 관리하던 한 기업은 처음에 공급망에 대해 전문적인 지식이 부족했다. 그러나 전문가들과 협업하면서 이 기업은 점차 공급망 문제를 노련하게 다룰 수 있게 되었다. 몇 년 뒤 이 기업은 HP의 큰 신뢰를 얻어 현재 HP 프린터 사업의 주요 파트너가 되었다. 이 기업은 가지고 있던 부족한 능력을 땅콩버터처럼 얇고 넓게 펴지 않고 전문 지식을 습득하는 데에 집중한 덕분에 가능한 일이었다.
그렇다면 어떤 사람들을 연결해야 하는가? 문제는 능력을 갖춘 사람의 숫자가 아니라 능력의 다양성이다. 다양한 능력을 갖춘 사람들로 팀을 꾸리면 더 빠른 성장을 일궈낼 수 있다. 또한 ‘멀티플라이어’를 고용해야 한다. 멀티플라이어란 다른 사람의 탁월성을 자극하여 그의 능력을 극대화하도록 돕는 사람이다.
5. 악은 선보다 세다
디즈니랜드는 아주 사소한 세부사항까지 꼼꼼히 챙기는 것으로 유명하다. 포브스에도 이런 글이 실렸다. “디즈니랜드의 길에는 과자 포장지나 씹다 버린 껌, 흘린 팝콘을 찾아볼 수 없다. 수천 명의 사람들이 오가는 디즈니랜드의 메인 스트리트에 오점 하나 없다는 점은 몹시 놀랍다.” 디즈니랜드의 경영자는 나쁜 것이 좋은 것보다 강하다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.
이는 일반적인 인간의 행동에도 적용된다. 나쁜 행동은 전염병처럼 빨리 퍼진다. 그러나 나쁜 행동은 책임감을 희석시키고, 결과적으로 조직의 성장에 악영향을 미친다. 파괴적인 생각과 행동을 제거하고 방지하는 것이 리더의 과제다.
어떻게 좋은 점을, 소수에서 다수로 퍼트릴 것인가?
탁월한 성과를 전파하기 위해 갖춰야 할 조건들에 대해 이야기하면서도 저자는 결국 탁월함을 퍼트리는 것은 개인이기 때문에, 모든 직원은 ‘자신이 회사를 소유한 것처럼’ 느끼고 행동해야 하고, 다른 한편으로는 자신이 회사에 소유된 것처럼 느껴야 한다고 강조하고 있다. ‘소유주’가 되면 뛰어난 실적을 내기 위해 자신은 물론이고 동료, 상사, 부하, 공급업체, 고객들을 밀어붙일 의욕이 생긴다. 이에 따라 조직 전체에 상호적 의무감이 작용한다. 또한 ‘소유된다’는 것은 상사, 동료, 의뢰인, 고객들이 요구하는 높은 기준을 예상하고, 수용하며, 충족하기 위해 열심히 노력함을 뜻한다.
인터넷을 통한 동영상 서비스의 선두주자 넷플릭스에서 직원들은 상당한 자율권을 지닌다. 즉 일하는 방식을 자율적으로 정한다. 그러나 그들은 엄청난 급여를 받고 대단히 까다로운 기준을 충족해야 하기 때문에 회사에 소유되기도 한다. 일본의 도시락 배달업체 다마고야에서도 마찬가지다. 배달원들은 자신이 고객과 배달 경로를 선택하기 때문에 오너처럼, 즉 독립적인 하청업자처럼 생각하고 행동한다. 동시에 그들은 삶을 재건할 기회를 준 고객, 동료, 지역 책임자 그리고 사장에게 의무감을 느낀다.
이밖에도 다양한 사례를 통해 저자는 탁월성의 확산은 양적인 것뿐만 아니라 마음 자세도 포함되는 것이라고 지속적으로 강조하고 있다. 이 책을 선택한 독자들은 어떻게 평범한 사람을 핵심 인재로, 소수에서 다수로 퍼트릴 것인가에 대한 고민을 이미 하고 있었을지도 모른다. 오히려 책에서 제시한 많은 난관을 살펴봄으로써 쉬운 경로가 없음을 명확히 인지하게 되었을 것이다. 그러나 머리로 생각했던 확산이라는 주제가 가슴 깊은 곳까지 뜨겁게 전염되는 것을 새록새록 느낄 것이다. 확산의 경영의 모범 사례였던 젯블루 직원의 말을 상기시켜 보라.
“내가 일하는 곳이 임원들이 아닌 ‘우리의 회사’라는 느낌을 받게 됐어요.”
이것이야말로 효과적인 확산 활동의 성과며, 힘든 여정을 함께 하게 만드는 만족감이다.
저자소개
저자 : 로버트 서튼(ROBERT I. SUTTON)
스탠퍼드 공과대학 경영과학 교수로 ‘일, 기술, 조직 센터’ 소장을 맡고 있으며, 하소 플래트너 디자인 연구소, 스탠퍼드대학교 기술벤처프로그램Stanford Technology Ventures Program의 공동 설립자다. 미시간 대학에서 조직심리학 박사 학위를 취득했고 1983년부터 스탠퍼드대학교에 재직 중이다. 스탠퍼드대학교 행동과학 고등연구센터(CASBS) 회원이며, 1996년부터 IDEO특별연구원으로도 활동하고 있다. 그는 최고경영자를 대상으로 한 세미나와 기업 대상의 컨설팅 활동을 수행해 왔고, 최근에는 스탠퍼드 공과대학의 ‘전략 실천 리더십’ 최고위 과정을 운영하고 있다. 그는 〈미국경영학회보Academy of Management Journal〉에서 시상하는 ‘최고 논문상’ 및 ‘유진 그랜트 교육상’ 등을 수상했으며, [비지니스위크]의 ‘경영대학원 올스타B-School All-Star’에 선정되었다. 〈하버드비즈니스리뷰〉와 〈비즈니스2.0〉 등에 논문을 발표하며 ‘경영문제의 권위자’란 칭호도 얻었다. 이 외에도 여러 학술지의 편집위원으로 활동 중이며 100개 이상의 논문과 저서로 《왜 지식 경영이 실패하는가The Knowing-Doing Gap》(제프리 페퍼Jeffrey Pfeffer 공저), [뉴... 욕타임스] 베스트셀러인 《또라이 제로 조직No Asshole Rule》, 《굿 보스, 배드 보스Good Boss, Bad Boss》 등이 있다. 
저자 : 허기 라오(HUGGY RAO)
역자 : 김태훈
목차
프롤로그: 소수에서 다수로 성공을 퍼트려라
PART ONE
어떻게 퍼트릴 것인가
chapter 1 공중전보다 지상전
나중에 더 빨리 확산시키기 위해 속도를 늦춰라
chapter 2 경로의 선택
가톨릭과 불교처럼 다르다
PART TWO
성공을 배가하는 확산의 원칙
chapter 3 뜨거운 명분, 차가운 해법
확산의 엔진을 점화하라
chapter 4 인지 부하를 줄여라
필요한 복잡성에 대응하라
chapter 5 확산을 촉진하는 사람
‘내가 이곳의 주인이며, 이곳이 나의 주인’인 조직을 구축하라
chapter 6 사람들을 연계하고 탁월성을 파급하라
사회적 연대를 활용하여 올바른 마음가짐을 퍼트려라
chapter 7 악은 선보다 세다
탁월성을 위한 경로를 개척하라
PART THREE
확산을 실행하라
chapter 8 한 일, 하지 않은 일
이미 성공했다고 상상하라
서평
이 책은 명저다. 30년 동안 같은 문제와 씨름한 나로서는 서튼과 라오가 이 엄청나게 중요한 실타래를 풀어낸 방식에 그저 감탄할 따름이다. - 톰 피터스Tom Peters / 베스트셀러 [초우량 기업의 조건] 저자
최고의 경영서 중 하나다. 이 책은 조직이 직면하는 가장 어려운 과제, 바로 소수의 작은 부문에서 거둔 성공을 전체로 퍼트리는 방법에 대한 생생한 사례와 깊이 있는 연구결과 그리고 실용적인 조언을 풍부하게 담고 있다. 당신이 회사를 키우고 싶은 창업자든, 정체를 피하고 싶은 경영자든, 더 깊은 영향을 미치고 싶은 사회활동가든 간에 이 책은 필독서이자 모든 리더의 책상에 놓여야 할 전략서다. - 대니얼 핑크Daniel Pink / [드라이브Drive], [파는 것이 인간이다To Sell Is Human] 저자
인터넷은 탁월성을 확산하기 위한 새로운 가능성을 창출한다. 그러나 기술만으로 탁월성을 확산하는 경우는 드물다. 이 통찰력 넘치는 책은 성공적인 리더들이 조직의 성장을 가속하는 신념과 행동을 퍼트리는 동시에 그 과정을 개선하는 데 활용할 수 있는 방법론과 전략을 공유한다. - 리드 호프만Reid Hoffman / 링크드인LinkedIn 공동 창립자 겸 회장, [뉴욕타임스] 베스트셀러 [어떻게 나를 최고로 만드는가The Start-Up of You] 저자
이 책은 애초에 회사가 성공하게 만든 자질을 희석하는 일 없이 성공적으로 확산하는 데 필요한 모범관행을 자세히 분석한 최초의 책이다. 기업과 기업인에게 모두 중요한 책이다. - 에릭 리스Eric Ries / 베스트셀러 [린 스타트업The Lean Startup] 저자
확산과 속도를 갖춘 혁신이 우리의 목표다. 로버트 서튼과 허기 라오는 확산이 중요하다는 사실을 토대로 이 일을 더 자주, 더 잘 하는 방법을 보여준다. - 베스 콤스톡Beth Comstock / GE 수석 부사장 겸 최고 마케팅 책임자
성장을 이루는 동안 우수성을 유지하는 일은 위험과 고통으로 가득하며, 상당히 신중한 태도를 요구한다. 이 책은 거창한 목표를 좇다가 탈선하는 일 없이 현장에서 발생하는 핵심적인 문제를 생각하고 해결하기 위한 정교한 기준틀을 제공한다. - 에드 캣멀Ed Catmull / 픽사 애니메이션 및 디즈니 애니메이션 스튜디오 회장
탁월성을 확산은 일종의 예술로 이루어지는 경우가 너무 잦다. 탁월성을 확산을 잘 이루려면 과학이 되어야 한다. 이 책은 탁월성을 확산을 재능이 아닌 핵심 역량으로 격상시킨다. 그래서 읽을 만한 가치가 있다. - 조지 할버슨George Halverson / 카이저퍼머넌트 이사회 의장
필독서다. 저명한 전문가인 로버트 서튼과 허기 라오는 모든 리더가 직면하는 보편적인 문제, 바로 성공을 퍼트리고 배가하는 방법을 최초로 다룬다. 이 기념비적인 책은 집단이나 조직을 더 효과적으로 만들려는 모든 사람들을 위한 풍부한 사례와 강력한 연구결과 그리고 실행 가능한 통찰로 가득하다. - 애덤 그랜트Adam Grant / 펜실베니아대학교 와튼스쿨 교수, 베스트셀러 [기브 앤 테이크Give and Take] 저자
최고의 경영서 중 하나다. 이 책은 조직이 직면하는 가장 어려운 과제, 바로 소수의 작은 부문에서 거둔 성공을 전체로 퍼트리는 방법에 대한 생생한 사례와 깊이 있는 연구결과 그리고 실용적인 조언을 풍부하게 담고 있다. 당신이 회사를 키우고 싶은 창업자든, 정체를 피하고 싶은 경영자든, 더 깊은 영향을 미치고 싶은 사회활동가든 간에 이 책은 필독서이자 모든 리더의 책상에 놓여야 할 전략서다. - 대니얼 핑크Daniel Pink / [드라이브Drive], [파는 것이 인간이다To Sell Is Human] 저자
인터넷은 탁월성을 확산하기 위한 새로운 가능성을 창출한다. 그러나 기술만으로 탁월성을 확산하는 경우는 드물다. 이 통찰력 넘치는 책은 성공적인 리더들이 조직의 성장을 가속하는 신념과 행동을 퍼트리는 동시에 그 과정을 개선하는 데 활용할 수 있는 방법론과 전략을 공유한다. - 리드 호프만Reid Hoffman / 링크드인LinkedIn 공동 창립자 겸 회장, [뉴욕타임스] 베스트셀러 [어떻게 나를 최고로 만드는가The Start-Up of You] 저자
이 책은 애초에 회사가 성공하게 만든 자질을 희석하는 일 없이 성공적으로 확산하는 데 필요한 모범관행을 자세히 분석한 최초의 책이다. 기업과 기업인에게 모두 중요한 책이다. - 에릭 리스Eric Ries / 베스트셀러 [린 스타트업The Lean Startup] 저자
확산과 속도를 갖춘 혁신이 우리의 목표다. 로버트 서튼과 허기 라오는 확산이 중요하다는 사실을 토대로 이 일을 더 자주, 더 잘 하는 방법을 보여준다. - 베스 콤스톡Beth Comstock / GE 수석 부사장 겸 최고 마케팅 책임자
성장을 이루는 동안 우수성을 유지하는 일은 위험과 고통으로 가득하며, 상당히 신중한 태도를 요구한다. 이 책은 거창한 목표를 좇다가 탈선하는 일 없이 현장에서 발생하는 핵심적인 문제를 생각하고 해결하기 위한 정교한 기준틀을 제공한다. - 에드 캣멀Ed Catmull / 픽사 애니메이션 및 디즈니 애니메이션 스튜디오 회장
탁월성을 확산은 일종의 예술로 이루어지는 경우가 너무 잦다. 탁월성을 확산을 잘 이루려면 과학이 되어야 한다. 이 책은 탁월성을 확산을 재능이 아닌 핵심 역량으로 격상시킨다. 그래서 읽을 만한 가치가 있다. - 조지 할버슨George Halverson / 카이저퍼머넌트 이사회 의장
필독서다. 저명한 전문가인 로버트 서튼과 허기 라오는 모든 리더가 직면하는 보편적인 문제, 바로 성공을 퍼트리고 배가하는 방법을 최초로 다룬다. 이 기념비적인 책은 집단이나 조직을 더 효과적으로 만들려는 모든 사람들을 위한 풍부한 사례와 강력한 연구결과 그리고 실행 가능한 통찰로 가득하다. - 애덤 그랜트Adam Grant / 펜실베니아대학교 와튼스쿨 교수, 베스트셀러 [기브 앤 테이크Give and Take] 저자